2012年10月15日月曜日

後出し分析ってどうなのさ?

成功の理由を後から分析することは誰でもできるけど、よーわからん状況から成功できる人って本当に僅か。つか、ほとんどの人は失敗すらしてないと思う。だから失敗を避ける人の後出し分析みたいなのは興味わかない。失敗から得られる経験から成功の芽ってでてくるもんじゃない?




多分ね。

2012年10月5日金曜日

ジョブズが亡くなって1年


多分、今日だけだと思うけど、Appleのサイトは追悼ジョブズの動画が流れます。
http://www.apple.com/jp/

で、そんな日なためか、関連する記事も多くて、その中でもアスキーのサイトが神がかっていい記事を連発してました。

http://weekly.ascii.jp/elem/000/000/111/111081/
http://weekly.ascii.jp/elem/000/000/111/111082/

いい機会だからちょっとそれと関連した自分のことを書こうかと。

この3年くらいでいろいろな経験をしたけど、その間、いつも iPhone3GS が一緒だった。どこへ行くにも左側のポケットの一番取り出しやすい場所に入れて。寝る時も枕元に置いて。
たくさんの嬉しいことや悲しいことを、iPhone3GS を通して経験したし、こいつのおかげでいろいろな人と知り合えるきっかけができたのだと思う。
これまでの人生の中で、そんなにずっと一緒に居続けたデバイスなんかない。デバイスどころか財布やカバンだってそんなことありえない(財布を忘れることはあってもiPhoneは忘れない)。そういうことを考えるととても驚異的。
なんでそんなことが可能だったのか考えると、自分の求める用途に対して、iPhone はほとんどストレスなく扱えたことだと思う。当たり前なことを当たり前に実現してくれるデバイス。それまでのデバイスはPCだってその他のものだって、買う前に入念に調べてカタログにはできると書いてあるけど、実際に使おうとしたらマニュアル読まなきゃわかんなかったり、操作が面倒くさくてとてもじゃないけどサラッと使うなんてできなかったし。

嘘かと思うかもしれないけど、タッチパネルディスプレイをつかった携帯電話のアイディアは19歳ぐらいの時にノートにスケッチを描いてた(そんな大したアイディアじゃないけど)。当時使ってたPHSの機能性をとことん向上させたらどうなるかな? と思ってコンソールのデザインをいろいろ考えて行き着いたのが、タッチパネルディスプレイを採用してシーンに合わせて表示を切り替えればマニュアルなんかなくてもすぐ使えるはずだ、と思ってた。だからiPhoneがでてきたときは、時代がオレに追いついたかーとか冗談で思っていたけど、実際に使ってみたiPhone 3GSはそんなアホな学生の想像を遥かに超えたもので本当に驚いた。筐体の仕上がりを見ても、コストを安くの発想のもとどんどんツメの甘いものばっかりがでつづける世の中で、ここまでピシッとした加工ができるものなのかと感動したし。

そんなiPhone3GSは現役を引退して、一番取り出しやすい左側のポケットはiPhone5が収まるようになりました。ジョブズは亡くなってしまったけど、四六時中一緒にいるデバイスは彼が亡くなって一年弱で世の中にリリースされたデバイス。不思議なもんです。

なんでこんな気持ちの悪い感傷的なエントリーを書いているかというと、今日は体調がイマイチだったりいろいろやらなきゃならんこと抱えていて「ITコミュニティ祭り」に行けなかったから。そりゃあ私だってビール飲みたかったさ!

そして最後に。ジョブズは素晴らしい製品をたくさん作ったけど、最後に彼が作ったのは素晴らしい製品を作り続ける素晴らしい組織なのだと思う。多くの成功、失敗。自分の作った会社から追い出され、その間、みるみるうちに弱体化していくかつて自分が作った会社を見て、彼の大きな目標はそういうところだったんじゃないかと考えてみたり。




多分ね。

2012年9月27日木曜日

#DevLove #Experience_Vision に行ってきたのでメモ


あとでまとめるとか絶対しないからとりあえずメモをアップしますー。

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@papandaさんより本日のコンセプト説明
今日で93回目。
最初の1時間で山崎先生から説明
次の30分で参加者同士のダイアローグ
最後の30分でQ&A

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Experience Vison のはじめかた
山崎和彦さん

最初に10分間くらいで全体像と事例の話。
それから50分で講義形式で、本の代表的なところをかいつまんで説明。
最後に、みなさんがこれからワークショップをする上でどんな方向性があるかといった話をします。

山崎先生の自己紹介。
クリナップからIBMへ移った。その時、ソフトウェアのインターフェースなどをつくっていてそのころからUXなどをやっていた。所属していた事業部がレノボに買収されてそれからコンサルティングをやっていた。今は千葉工業大学で仕事をしている。
IBM時代、アメリカの人と話すと彼らは夜、勉強をしているとのこと。大学の単位を少しずつ取って、5年かけてMBAを取ったりとか。それで刺激を受けて、神戸芸術工科大学と東京大学の博士課程に通って論理的なことを学んだ。会社では実践。
Product、空間デザイン、Web、UIデザイン、グラフィックデザインなどもやっている。
UCD、UXの観点で世の中のいろいろなものを今までとは違った視点で捉えてデザインをする活動をしてきた。
やり方をまとめることも大事かと思い、書籍執筆もやっている。
「使いやすさのためのデザイン」
「情報デザインの教室」
「PRODUCT DESIGN」
学校に行っても教え方がバラバラだったりした。そこで、体系的で教科書になるものを作った。
こういうのは世界中でもあまりない。
自分たちの活動を本として出版することでみんなに使ってもらえる、少しは社会の役に立ったかな(美味しくビールがのめる)と思っている。

Experience Vison は5年かけて作った本。
デザイン事務所、リコー、学校の先生などで一緒につくった。
何故、5年かかったかというと、実際の合宿でワークショップなどをしていて時間がかかった。
それと良い手法があったらどんどんとりいれることにした。あるものはそのまま使う。ないものをは作る。
ただしペルソナもストーリーテリングもそれを書いた人達はそれで世の中の問題がなんでも解決するような書き方をしている。それは無理があるので、いろんな手法を上手く使いこなすような本がなかったのでそのようにした。

目の前の課題、お客さんのクレーム、企画部門の要求など、日々いそがしく開発をしているけれど、その前にもうちょっと遠くをみて、本当にユーザーに取って大切なことは何か、戦略を立てるとか、そういうことがこの本の主旨。
もともと日本人は優秀で、車の設計などをすると品質のいいものが作れたりする。Webサイトでも欧米の人がこまかいところにいきとどいていないのに日本人は上手くできたりする。アメリカ人はよくゲームチェンジという。日本人と同じ土俵では戦わない。安く効率的なところに負けてしまう。だからゲームチェンジをして戦う。もしくはゲームのルールを自分たちで作ってしまう。だからこそ、目の前の問題だけじゃなくて、長期的なところを観る。

ユーザーのニーズがあったら、それを問題解決する。そういうプロジェクトも必要だけど、新しいものを作るとか、これまでにないところで勝負するとなると、もう一度、ユーザーに取って本質的に何が必要なのかを考え提案することが必要だと思い、この本に書いた。

図.イノベーションの度合い、プロセスの時間軸
直接的な解決とはちょっと違って、これまでにない、他社と同列ではないものをしようとしたらそういう目標設定をして、ユーザーの本質的な課題をみつけだして、バリューシナリオ、ユーザーに取っての価値を書きだす。いったんビジョンを考える。

人間中心設計のもとづくビジョンなどは、これまではユーザビリティが中心でユーザーのニーズに対してアプローチしていたけど、これからはユーザーの価値に基づいてDESIGNをする。

例えば、目覚まし時計をデザインしようとすると、これまで見てきたものから発想してしまう。
そうではなく、気持よく朝起きられるものをデザインしようとなると変わる。例えばスマフォにかわいい女の子の声で「おきなさい」といってもらえるとか。
ぜんぜん違う発想、チェンジゲーム。
これまでのものから発送すると、安く作るとかそういうところでの勝負になる。

視点は2つあって、ユーザーの視点とビジネスの視点から考えようというのが、この本のアプローチです。
これまでの本ではそこが分かれていた。ビジネス自体も並行して考えていく。
プロジェクトの目標をたててユーザーへのインタビューなどから本質的な価値を探す。考える。
それと並行してビジネスを戦略的に考える。両方を睨みながらだんだん具体的にしていく。

この本に書かれていることを実際にやってみようとなったとき、テンプレートがあった方が始めやすいと思ってテンプレートをダウンロードできるようにしてある。無料で。本を買わなくてもダウンロードできる。
それを使ってワークショップができる仕組みになっている。
どんなテンプレートがあるか。
たとえばプロジェクトの目標設定のテンプレート。多くの場合、これが曖昧だったり、低レベルの目標設定をすることで新しいアイデアとかが埋もれることもある。
ビジネスの提供方針。
ユーザーの本質的要求。
そこからユーザーのペルソナのようなものをつくっていく
そこからだんだん具体化していく流れ。

最近、全体像が大きくなりすぎて最初から最後まで全部やるのは時間がかかるので、全体像をつかめるテンプレートを作った。BMGのキャンバスを気に入っていて、全体像が掴めるものを作った。出版する一ヶ月前にできた。これのワークショップはまだ一回しかやってないけど良さそうだと思っている。
最初に全体像を掴むのが良いのかなと思っている。

この本には具体的な事例が入っている。
富士通の携帯電話。
ASUSのパソコンのデザイン。台湾にはシナリオラボというデザイン事務所がある。
富士通のパソコンのアプリケーションに使った事例
Webサイト、バイオ系のベンチャー
情報セキュリティのトレーニングシステムの開発
新しいジーンズの開発
神奈川大学

あとワークショップでもいろいろやっている。例えば、チョコレートを使って新しいビジネスを作るとか。
SUICAのようなものをつかったサービスの考案とか
電子コミックのスマートフォンアプリとか

実際にこの手法をつかった事例がいっぱいのっていて、そこからヒントが得られると思う。


この本では、人間中心設計とかは変わらないけど、デザイン思考とかイノベーションとかって何だろうというのはある。イノベーションを起こすのに役立つことを考えている。サービスの開発っていうのも背景にはいっている。
ユーザーの本質的な価値、望む体験・経験を提供すること。これがExperience Vison の考え方。

僕らはこの本をエビ本と呼んでいて、略すとエビじゃん、これは笑ってほしいポイント。
エビっていうのを流行らせようと思っている。

人間中心設計は日本ではユーザビリティの考え方が強かった。
欧米ではHCDの考え方をイノベーションに使っていくっていうのがけっこうある。
問題解決型デザインと提案型デザインの2つがある。
これまでの問題解決型はこれまでの人間中心設計の本にいっぱい書いてある。
Experience Vison では提案型に特化している。
提案型は潜在的なニーズに入り込んでいって魅力的な価値を創出する。

提案型デザインアプローチにもいろいろある。
ダイソンのとか。種類は
・市場分析を中心とした。。。
・経験や完成から。。。
・人間を中心とした。。。
この本では人間を中心としたビジョン提案型デザイン手法ということになる。

基本的なアプローチはユーザーの本質的要求から開始していく。
具体的なものやWebサイトではなくて、ユーザーにサービスを与えるという視点。
まずサービスを考えて、それから必要なものを考える。
ユーザーの本質的要求からシステム仕様までを一貫して表現する。難しいけど、そこをつなぐ手法でありたい。
それと異分野の専門家同士をコラボレーションの促進。アメリカ人は新しいものを発想しようと思ったら異文化の人が必要だと考えている。日本でも技術者、マーケティングなど、いろんな専門家のコラボが必要。
そして上位のレベルから常にユーザーに聞く
人間中心設計に基づく

「上司に話をしてほしい」っていう依頼がいっぱいあるけど、そういう人は話しても。。。ダメかな

ビジョン提案手法のフレームワーク。
今日はこれを頭の中にいれれば、わかったも同然。
(1)プロジェクトの目標以下は上はユーザーへの価値、下はビジネス
構造化シナリオ手法でやる。シナリオはいい点がいくつかある。シナリオはものと人間の関係を記述できる。仕様書はもののことしか書いてない。シナリオはものと人間、そしてビジネスのことも書いてあったりするので全体をつかみやすい。日本語で書いてあれば誰が読んでもだいたいわかる。専門的な用語で仕様書を書くと専門分野の人しか理解できない。それは最後には必要だけど、コラボレーションを促進するためには共通言語の1つとしてシナリオを捉える。シナリオであれば異分野の人でも理解しあえる。だからシナリオに着目している。
「シナリオ ベースト デザイン」を勉強している人がメンバーにいる。
シナリオを三段階にかき分けるのがこの本のポイント。
例えば、さっきの目覚まし時計。
どうやって操作するのかはインタラクション
どういうことをするのかは目覚まし時計の行動
上位の概念にたてば新しい発想がでてくる。
ユーザーの価値、行動ときて操作になる。インタラクションとアクティビティは違いがはっきりしている。
インタラクションはモノがはっきりしている。アクティビティははっきりしていない。インタラクションになったとたんにモノが決まるから操作が入ってくる。

このフレームワークを順番に説明します。
・目標
目標設定のほとんどがビジネスやモノのことを語っていることが多い。
ユーザーがどう使うかが入っていないことが多い。
また、企業が抱えている製品のことしか書いていない。3年後はどうなるか?それは戦略部門が考えることだ。みたいな。
そういうやり方では新しいことをやるのが難しい。
新しいことには投資が必要。単体のプロジェクトでは回収できない。だから目標設定を高くすることが必要。
たとえばアップルはピンチをみんなに慣れさせた。慣れてくるとカーナビの地図とかでもやりたくなってくる。そういうものに慣れさせることを戦略的にやっている。
OSも変わってきてる。iPadとMacなども徐々に近づけている。
なのに日本のメーカーは半年後、一年後どうしよう?しかやっていない。
ユーザーが慣れていくことを踏まえたデザインとはぜんぜん違う。
目標設定を高く持つことが大事。

目標を設定した後にユーザーの理解。
潜在ニーズをとらえることが大事。
例えば、フォトエッセイとか行動観察っていう手法がある。
フォトダイアリーとフォトエッセイから潜在ニーズを探したりする。
たとえば潜在ニーズの前に、ユーザーにどういうことがあったのかを書いていく。
これってユーザーはどういう購読目標をもっているのか。
そこからユーザーの本質的な要求を分析したりする。(KA法)
ビジネスの提供方針を考える際に、企業の環境なども考える。
その両方があって、ユーザーを設定していく。
ここで大事なのはステークホルダーもみていく。
これまでのHCDとかは使う人を中心にみていたけど、ステークホルダーも観る必要がある。
ステークホルダーの優先度の決定。
例えば、IBMのPCの半分以上はB2Bで売れていた。
だからペプシコーラみたいな大会社の購入決定者もペルソナにしていた。
ビジネスに決定を与える人もペルソナとして捉える。
BMキャンバスはビジネスの状況を掴むには良い手法。
現状のビジネスと将来のビジネス、ユーザーの視点から新しいビジョンが見えてくる。

構造化シナリオはこの手法の特徴
3つの階層に分けて考える
バリュー階層:価値を扱う(WHY)
アクティビティ階層:活動を扱う(WHAT)
インタラクション階層:操作を扱う(HOW)
非常に大雑把に言うと、WHY、WHAT、HOW

各シナリオの特徴
どういった価値があるかをバリューシナリオにする。ビジネスモデルにしても図なので読めない。
この段階では魅力や新規性がポイント。
次はアクティビティ。有用性、役に立つのか。
インタラクション。何で解決するのか?を決めていく。使いやすのは当然で効率性も大事。
そして企画提案書に落としこむという流れになる。
3つのシナリをそれぞれに役割がある。
目先のことだけだったら、インタラクションシナリオだけでも良かった。
一番上に戻ったほうが、新しいものを作ったり、チェンジビジネスができたりするけど、当然、手間はかかる。実際のイメージとしては戦略的にやるときに上までやる。日々のプロジェクトであれば下だけ。とか。使い勝手の改善だけならインタラクションだけでいいし、他のデバイスも入るならアクティビティまで入るかもしれない。

バリューシナリオ
ユーザーに取っての本質的要求、ビジネス提供者による提供方針。新しい市場を狙いたいんだとか。どういう戦略なのか。

アクティビティシナリオはユーザーの活動を書いていく。バリューシナリオの1シーン。
ユーザー情報とシーン情報

インタラクションシステムは具体的に対象物を決める。
具体的なモノ、操作を書いていく。

構造シナリオの特徴は三段階に分ける、階層化してそれぞれのレイヤーで考えていく。
シナリオを評価する方法もある。
ちゃんとしたWebサイトがないとちゃんとしたユーザー評価できないと思われていたけど、本当にユーザーにとって価値があるかどうかはシナリオの段階でだいたい掴める。

ユーザーの評価はイラストでもできる。写真で視覚化、ペーパープロトタイピング、アクティングアウトもある。

ビジネス側面をインフォメーショングラフィックスでわかりやすくるのもある。

評価はユーザーの視点とビジネスの視点。

ユーザー側面の評価。代表的なのは魅力性、新規性、有効性、効率性がある。
魅力性と新規性は満足度にかかわってくる。有効性はつかえるかどうか。効率性は期待する時間内でできるか、というはなし
これらは段階によって評価内容を変えていく。
いままで:新規プロジェクトで初期段階でユーザビリティ評価。具体的なものもないのにやっても仕方ない。

ビジネスの視点からの評価。戦略性、事業性、市場性、実現可能性、社会性とある。
これまでは事業性、実現可能性を中心に評価してきたと思うけど、最初に戦略性を評価していかないといけないし、場合によっては社会性も考えなければいけない。
経営戦略や事業戦略にあっているか、ブランドビジョンと合っているか。
操作する段階になって実現可能性を評価する。

企画提案書
スペックを書くよりも、どういう価値をユーザーに提供するのかをしっかり書くこと。

ここで一旦休憩

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Q&A

(Q)mixiの方より。ユーザーの本質的な価値を見つけてそこからデザインをするっていうのを続けているけど、それが顧客などに信用されないときはどうすれば。
(A)本質的な価値が当たるかどうかは難しい。バリューシナリオを書いて、シナリオ共感度で測っていくのが唯一できることだと思う。
シナリオを書くことはそんなにお金かからないのに、いろいろ書いてみてそれを評価してみるっていうのもアリだと思う。
価値分析をやってみる。仮説を立てる。
結局は新しいものをつくるのは砂金採りといっしょ。1回で当たるわけない。数うたないとダメ。早く穴を掘って有るか無いかを確かめていく。これまでの日本の企業はずーと深掘っていってをやっていたけど、新しいものはどこにそのネタがあるかはわからないので、できるだけ簡単なもので聞くっていうのが作り易い。
バリューシナリオを30コ書いてみてインタビューにかけて。それだけ数をだせば偏ったものもでてくる。発送の転換がおきる。そういうの大事。

(Q)NaviTimeの人。今日、お聞きしたプロセスはシステム開発だとWFに近いと思うのだけど、最近ではリーンUXやリーンスタートアップなどがある。それらと比較してどう思うか?
(A)アジャイルの考え方はクイックに作ってクイックに評価するのが本質。むしろExperience Vison は近い。バリューシナリオ、アクティビティシナリオ、インタラクションシナリオをクイックにやってもいい。
リーンスタートアップの考え方と近いのはビジネスの成立をちゃんと考えてるところだと思う。早い段階からビジネス的な価値があるかどうかを見ているのはリーンスタートアップの価値だと思う。この本にも早い段階でビジネスの価値を見ていくという点では近いと思う。
今日はそんなに解説してないけど、いかにクイックにやっていくかが大事。Sketching User Experienceという本がある。アイデアが行けてるかどうか。Experience Vison ではプロトタイピングで統一しちゃったんだけど、スケッチとプロトタイピングは違う。スケッチは探索的な視覚化、プロトタイピングは検証的な視覚化。スケッチングはすぐにできることをやる。
砂金採りでどんどん確かめるとき、クイック&ダーティでもいいからスケッチングをしていく。
ビジネスで新しいアイデアを確かめるときはイベント。新しいサービスがユーザーにとって嬉しいものかどうかはそういうのでスケッチングしてみてビジネス的な可能性をさぐってみる。
もっと柔らかくどんどんやってみたら検証がいっぱいできるので新しい可能性がみつけだせるのではないかと思います。


(Q)アクティングアウトの使い方は?
(A)いちばん単純なのは設計者が自分で演じてみる。そのレベルはいろいろあるとおもう。
話がそれるけど、いま自動車会社の人と仕事をしている。Googleが自動運転の車をサンフランシスコで走らせている。プロトタイピングをしている。日本は法律上絶対できない。iRobotもろうそくたおしたり、、、とかあってできなかった。日本人の潔癖さが新しいものをつくることを妨げているかもしれない。Googleはどんどんノウハウを溜め込んでいると思う。
やはりクイック&ダーティにやっていくことの大事さを感じている。

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まとめ。papandaさんより。
今日は山崎先生にお願いしてきてもらいました。
まさか持っていない人はいないと思いますが、みなさん、Experience Vison を買って帰りましょう。

次回予告。
10/9にSIエンジニアの自分戦略をやります。
増員も考えているので是非エントリーしてみてください。

2012年9月21日金曜日

[DevLOVE][LeanStartup]DevLOVEのLeanStartupNightに参加しました


いまやってた「DevLOVE LeanStartupNight」に参加してひたすらメモをとったのでとりあえずアップします。編集責任とかそういうのは勘弁してください。写真は貼り付けるの面倒なのでまたそのうち。

日時:2012/09/21
発表者:和波さん

内容
アイディアを事業に進化させる企業のサイエンス"Lean Startup"

リーンスタートアップは新規事業の話。開発に直接関わるっていうわけでもない。
「リーンスタートアップ」は読んだけど、他の人に説明が可能なほど理解ができているかというとそうでもないし、実践できるほど腹落ちしているわけでもない、というのが多い。

エリック・リース曰く2008年くらいから世界が大きく変わり始めている。
今、ソフトウェアの世界は? 新規事業開発の世界は?

マーク・アンドリーセン。Mosaicブラウザの立ち上げに関わった人
「ソフトウェアが世界を飲み込んでいる」Software is eating the World

人が働いてやっていたことをソフトウェアがどんどん置き換えていく。
例えばCDショップなどは数が減りつつある。それと出版業界。紙の書籍・雑誌がどれくらい残るかはわからない。
インターネットとソフトウェアは国境を簡単に超えてしまう
車もソフトウェアで性能が決まる。例えばテスラ。部品はすべてサプライヤーや他のメーカーから調達しているが、それらをソフトウェアで制御しテスラというブランドで売っている。
一昔前はDellが同じようにやっていた。部品の開発は行わない。アッセンブリする。
もしかしたら、既存の自動車メーカーがもっているアドバンテージはあっという間になくなってしまうかもしれない。

インターネット×ソフトウェアの組み合わせはものすごいスピードで拡散していく。
かつて、電話が各家庭に普及し、携帯電話が個人のもちものになりテレコミュニケーションのあり方をかえてしまった。
これからはスマートフォンに全てが移行していくと、世界中の人々がコンピュータを手にしながら生活をすることになる。インターネット×ソフトウェアがすべての人に普及する。アンドリーセンの予測では今後数年間で50億人の人がなんらかのコンピュータデバイスをもつと発表している。

いまは手紙がなくなりつつある。次はメール。支払いも端末へ移行していく。レジもiPadがあればできる。航空券も紙である必要がない。こういった産業をすべてソフトウェアが乗っ取ってしまった。
気づかないうちに、多くのことをソフトウェアが置き換えている。

淘汰された例。コダック。デジカメを発明したけど、フィルムに固執して上手くいかなくなった。

もしこういった変化に気づかないと、自分たちも飲み込まれてしまう。
次、どこの産業を飲み込んでいくのかは誰も予想ができない。迷走する台風のように全員が警戒するしかない。こういった状況はいずれ我々のところにもやってくる。この場合、きっちりとした計画をたてるというのでは対応できない。ポスト・イットくらいの簡単に管理する方が、変化へ対応しやすい。
今は、世界中のプレイヤーでオセロをやっているようなもの。プレイヤーは二人じゃない。誰かが角をとったら一気に状況が変わる。この変化に気づかないといけない。気づいたときに対応できる力が必要。

ソフトウェアの世界でもいろいろ変化している。最初にそろえるものは、HWはIBM、OSはWindows、DBはOracleといったようにイニシャルに1000万円くらいはザラにかけていた。今はオープンソースがあって0円でもできてしまう。能力さえあれば0円で起業ができれば、能力さえあれば子どもでも、親からもらった古いパソコンとかでなんとかなってしまう。


さて新規事業をやるとき、アンゾフの成長マトリクスをベースに経営者は考えていく。
ある製品をつかってターゲットとするマーケットに対してシェアをどんどん拡大していく。
あるいは、既存の市場だけど新しいものを売っていく場合。

右上の象限はまったくなにもない。最もリスクが高い。
既存の市場、既存の製品は市場がシュリンクしていく。その中で経営者はどうしていくのかを判断しなければならない。しかし既存の領域はどんどんソフトウェアが飲み込んでいく。
ソフトウェアが飲み込んでいく既存の象限で戦うのか、リスクの高いところで勝負するか。リスクの高いところはスピードの世界である。社内で承認なんかとっている間にライバルがあっという間に先にいってしまう。


リーンスタートアップはそういったことを書いている本。
実は新規事業を立ち上げるためのプロセスなどは一切書いていない。しかし、リーンスタートアップを組織が手に入れると、柔軟で走りながら判断できるようになる。状況が見えているから、走り続けることが可能になる。
新規事業のリスクを劇的に軽減される。
つまり、リーンスタートアップは何か? 私は、変化に対応する唯一のバイブルであると考えている。

いまこの瞬間に新規事業は数多く生まれている。
ソーシャルメディアと呼ばれているものだけでも無数にある。
ほとんどが生き残れない。
誰に向けてどういうサービスを作っているのかがフォーカスしていれば生き延びることができる。
新規事業を企画する人、開発をする人達がしっかりとしたビジョンをもっていれば、誰かの目にとまる。
最初から大势の人を相手にするのは無理。対象を絞る。その人がいろいろな人に薦めてくれるくらい気に入るものをつくる。

その姿を見出すまでピボットを繰り返していく。ピボットを繰り返しながら「Wow!」という強い反応があるまで探す。それでなければ当たっていない。アイデアを説明したときに顧客から「それはいつできるんだ? 自分たちが最初に使うにはいくら払えばいいんだ?」ぐらい言わせないと弱い。

The Point はアウトドアグッズなどを販売していたけどうまくいかなかった。ピボットしつづけてグルーポンになった

ピボットは素早く何回でもやる。
アントレプレナーはスタートした瞬間から砂時計との戦い。
お金、やる気、外部からのサポート。これらははじめた瞬間からスゴイ勢いで減っていく。お金とサポートは後から補充できるけど、やる気:モチベーションはそうはいかない。
何回のビジネスモデルを試すことができるかが勝負。
企業はアートではなくサイエンスマネジメントだ

リーンスタートアップを加速するTIPSを4つ。
1. 小さく始める
 Yahoo は最初、カテゴリーと検索窓ぐらいだった。
 初期のグルーポンは手作りのPDFがメールに添付されて送られていた。バックエンドのシステムなんかなかった。システムは後から作った。
 サービスを提供する上で完璧はいらない。それが必要になるときは圧倒的なスケーリングが必要なときぐらい。ラフな構想ができたらとにかくシンプルに。あとは走りながら考える。
人に頼るのはダメ。本人から変わること。

2. 繰り返す
 スポーツではルールがある。野球なら3つアウトでチェンジ。でも新規事業は砂時計が残っている限りは何回でもチャレンジできる。どんどんチャレンジしていい。3ヶ月に1回のサービスリリースでもはもったいない。
 ビジネスコンテストとかやっていいアイディアがでてくると、どうしても一発勝負をしたくなる。オプションがなくアドリブもきかない。そうすることでウォーターフォール化する。しかし、走り始めてしまえばウォーターフォールにはできなくなる。

3. 仮説から始める → タスクから始めない
 失敗の元凶は一発勝負の結果の先送り。一発勝負は不利な戦いになる。頭でわかっててもやってしまう。
 もっと悪いのはチェックリスト。埋まってくると成果がでている気がしてくるけど、なにもできていない。

4. 常識にとらわれない
 「新規事業を立ち上げろ!」という割には経営者や上司が新しいアイディアを理解できなかったりして、リスク回避してしまう。
 例えば、小学生が新規事業チームに入ってきたら、みなさん彼らのいうことは理解できないと思う。そういうときに小学生に対して「報告書をかけ」とかいうと、彼自身のアイディアの殺してしまう。
 こういうリーダーのもとでは竹弁当しかでてこない。無難なところどまり。

新規事業については、経営者にとってもノウハウはゼロである。これでは勝負ができない。
新規事業をするときはあたらしい「ものさし」を作ること。スタートアップは著しく不確実なところでやっていかなければならない。なので自分たちが前進しているか後退しているかがちゃんとわかるためのものさしを作ること。
ものさしは、進捗、将来性、貢献、新規性、チームワーク、スピードといったものがある。
自分たちなりの指標が必要。

タスク管理をやめて、仮説をどれくらい検証できているかで考える事。
(月に1回ログインした人をアクティブユーザーというのはダメ)

※リーンスタートアップ前後




「マーケットはでかいのか?」「計画をしっかりたてろ」ではなく、柔軟な組織になること。

// 以上で前半終了

// ここから後半

「いかにして私はリーンスタートアップにたどり着いたか」

僕も前はエンジニアだった。VBとかでプログラムを書いてて、キーボードにこだわりがあった。
とてもデスマーチなかんじで肉親の死に目に会えないこともあった。
あるとき上流工程の人があつまる会議があって参加してみたら、その人達は答えをだそうとしているようには見えなかった。こんな会議から落ちてきた仕様をもとに作っていたらダメだと思った。
だから自分で上流へいくしかないと思った。
その中でSEよりも上へと思ったら、シックスシグマ、ISO、CMMI、ITIL、PMPとかの資格もとった。
源流にたどり着いてプロジェクトを立ち上げる立場になったときに、いろんな矛盾に気がついた。

僕が思った矛盾の原因は請負契約だと思った。
発注者はとにかくたくさん入れろ、早くつくれ、安くやれ、良いものつくれ、後からいれさせろ、になってしまう。そうすると業者は召使になってしまう。
受注者もなるべく安く、必要最低限の品質で、急がず、長引かずとしたい。仕変はすべて追加料金。粗利のビジネスをやっているだけ。
受発注の間には高い壁が存在していて、相容れことはありえないと思った。
僕は、最後はとにかく安く〜やるPMとして完璧にやっていた。しかしブラックでパワハラなPMだった。そして会社を辞めた。

その時、アジャイル的に、反復でやることもあったけど、メソドロジーの問題ではないと思った。
Before Launch vs After Launch の構造。
やはり発注者、受注者は同一化していかないと無理だと思った。けど内製すればいいかというと事業部門と情シスってだいたい上手くいっていない。
であれば経営者が作れたらいいな、とおもったらスタートアップにたどり着いた
その中でであったのが「アントレプレナーの教科書」。そしてリーンスタートアップ。良い本あるなと思ったらアメリカではもうカンファレンスをやっていた。カンファレンスということは事例があるということ。日本が遅れてると思って猛烈にブログを書きまくった。

リーンとアジャイルは何が違うのか。
アジャイルでは価値:サービスインまででそこからのことを言っている人は少ない。
満たすのは要求事項
ユーザーストーリーやテストで駆動する

リーンはローンチ後が重要。満たすのは要求事項
マーケットのニーズを満たす
仮説駆動
MVPオンリー
ROIの最大化が重要

現実として日本のスタートアップはどうなのか? →滝に打たれている。一所懸命、ガントチャート引いてウォーターフォールをやっている。
これが日本の現状。

//ここからQ&A

改善にリーンを適用していくのは上手くいかないのでは?
仮説をまわして、、、てできるのかな?

「ものさしは、進捗、将来性、貢献、新規性、チームワーク、スピードといったものがある。」
たとえばどんな感じ?
ビジネスに成立するのに近いづいてるかどうか?

(Q)お客さんがSIerだったりするトレーニングをやっているものです。リーンスタートアップの研修を導入したいけど、それは可能でしょうか? 受講者にリーンスタートアップの考え方を受けれてもらえるのかが不安です。

(A)いろんなところから講演のご依頼をいただいたりしている。この間は琉球大学の産学官の取り組みで呼ばれた。
 →和波さんを呼ぶで解決

(Q)いまHWのベンチャーをやっていてソフトウェアの大事さも分かっているけどHWも大事。リーンスタートアップだととりあえず作って売ってみようとなり、ソフトウェアだとできるけどハードウェアだと資金も限られていると難しい。どうしたらいいか?

(A)HWについてのリーンスタートアップの質問はよく受ける。僕はHWとSWの対比は関係ないと思う。マーケットに提供するバリューが問題。例えばiPhoneはどちらかに依存しているわけではない。

(Q)追加質問。今から10年前にiPhoneを思いついたとしたら、リーンスタートアップだったらどうしたらAppleより先にやるにはどうしたらいいか?

(A)2007年のiPhone公開のとき、オリジンがiPod。iPodで仮説検証がだいぶできていたと思う。そして日本でもau等がやっていて市場はあった。
 もし設計をするならHWを最初にやるのではなくて、UXを先にやっているはず。その仮説の元にどれだけ安くできるか、ができればいいだけ。
 マテリアルに縛られない。サービスはバリューに着目する。

(Q)ミツエーリンクス金山さんより。UXは大事だと思う。自分も仕事をしていて受発注者でやっているとユーザーが置き去りになることが多い。それをしっかり考えるのがリーンUXだと思う。
 どうしたらUXの大切さを伝えられるか? 違う言葉で、リーンスタートアップの中で、とか何かあれば。

(A)UXデザイナーという人は増えてきていると思うけど、会社によってもやっていることはバラバラだと思う。日本の会社でUXデザイナーやっている人で、サービスやプロダクトのコンセプトや方針に権限をもっている人を見たことがない。これが問題だと思う。やっていたらコンセプトを変える必要が絶対発生する。

(Q)欧米のUXのカンファレンスに行ったりすると、会社の中の重要なポジションにUX担当がいたりする。
(A)執行役員レベルでUXやっている人がでてこないと本当の価値はだせないと思う。

(Q)プログラマーより。アジャイルとリーンの対比について。リーンは大きい概念な気がする。アジャイルカンファレンスに行ったときに、リーンのセッションが多かった。日本で実際にリーンスタートアップをやっていて価値をを出しているところはありますか?

(A)そういうのはメディアからもよく聞かれる。そもそも新規事業の成功の定義はそれぞれなので単純に成功しているとは言い切れないと思う。リーンが企業の文化として定着していればいずれ成功するとおもう。だしていいかは微妙なので後ほどw
 リーンとアジャイルの話。アジャイルの場合、サービスが始まってからのことを考えて働く人はチーム内にほとんどいない。リーンスタートアップは事業が成功するその日に向かってやっていこうぜ、というもの。いつどういう形でユーザーが使えるMVPをつくれるのか。それはサービスインを目指してやっている時点で、アジャイルであってもこれまでの開発であっても考え方がまったく違う。
 リーンスタートアップのMVPは実験の繰り返し。サービスしました、ローンチしましたと言っている時点でそれはリーンスタートアップとは言い切れない。

(Q)リクルート宮原さん。自分の会社やチームをリーンにしたい。最初に予算と納期がある時点で、アジャイルにはできてもリーンにはならない。
 そもそも事業と開発を分けている時点で負けている気がしている。効率的にやるためにアジャイルを採用するけど、リーンにはできない。その辺りに対して和波さんはどうやって行きたいか?

(A)そこが分離されている事自体が、最大の、超えなければならない壁だと思う。そこをどうやって超えるかというと経営者の理解を勝ち取ることだと思う。どうなったら理解を勝ち取れるのか? 報告を猶予してくれるのか、とか。。。そういうのができたのはSKIP(TISの社内プロジェクト)ぐらいしか知らない。
 プロジェクト化した段階で、それはもうリーンではなくなっている。アサインされたメンバーはプロジェクトが目的化するので終えることがゴールになってしまう。リーンは終わってはいけない。
 日本で1000コの開発プロジェクトがあったとして、きちんと成功するためのプロセスをふめば全部成功するとおもう。でもビジネスは違う。勝利者に与えられるパイは決まっている。

(Q)ぐるなび島川さん。サービスの価値を提供するユーザーと、それが収益の源泉に結びつかないことは多くあるとおもう。例えばFacebookは価値はユーザーにとどけているけど、お金を払っているのは広告出稿している企業。
 直接価値を提供する対象と、お金を払ってくれる人・組織、どちらに注力するべきか?

(A)B2B2Cのモデルだと、システムを買ってくれるのはBの人だけど、使ってくれるのはC。そういう関節的な収益モデルの事業はいっぱいある。だからといって新規事業が収益をあげることから離れることはないはず。であれば、それが何千万ユーザーを確保したら広告費をいくら設けられるかを真摯に追求するしかない。例えば1000万人ユーザーがいるけどアクティブユーザーが1万人で広告が全然つかなかったとする。そこから改善していくしかない。例えば6割がアクティブユーザーになったら十分な広告費がはいってくるだろう、という仮説をたててやっていくしかない。
 もしくはアクティブな1万人でも稼げるビジネスにピボットするしかない。

(Q)インタビューのやり方を考えている。英語の学習ソフトをつくろうとおもって東京駅にいってランダムにインタビューしてみた。2回目はMVPをつくって対象を男性ビジネスマンにしぼったり、3回目は女性にしてみたりした。
 ターゲットを作るときの仮説にはどういったものがありますか?

(A)今の質問のなかに仮説の立て方、事業のおこし方、インタビューの仕方と3つのトピックがあった。
 自分たちがターゲットを絞るとき、ビジネスマンというターゲットだとでかすぎる。何をしていてどういうことに不満をもっているか、まで絞らないとターゲットとして不適切です。僕らは今すぐにでもお金を払ってくれる人にリーチしたい。課題をベースにしてセグメントを切っていくのがいい。
 どうやってインタビューをするか。インタビューの最終的なクオリティはある公式でだせる。

 インタビューのクオリティ×インタビューシナリオ×インタビュアーが適切か

 短く限られた時間でセグメントが切られていないと難しくなる。

(Q)狭めることが重要だということはわかったけど、ペルソナをたてるまで行ったほうがいいのか?

(A)ペルソナを作る目的次第。どんな人にインタビューしたらいいのかな?というときにペルソナ書いてみるのは有効だと思う。それからプロモーション書けるときにペルソナ書くのも有効。

(Q)レベニューシェアみたいなものは難しいと思いますか?

(A)レベニューシェアが銀の弾丸になるかというとそうは思わない。あれは請負契約の一種でしかない。おそらく受託の会社は納品後の作業はやらないと思う。どんなに良いフィードバックがあったとしても。

(Q)リーンスタートアップとして関係があるかは微妙だけど、私たちは仮説を立てるのがヘタだと思う。和波さんは今回のセミナーのためにどういった仮説をたてましたか?

(A)セミナーは事業だと思っていないので仮説はたてない。出席した人の満足度が上がればいいなとは思う。それとターゲットも決めるけど、それ以上はしない。今回は受託で開発している人、アントレプレナーなどを対象としています。
 フィードバックは…、発注をしてくださいw


//クロージング:市谷さん

今回の感想などをブログやTwitterなどでつぶやいていただけると嬉しいです。NAVERまとめに入れる
次回はエクスペリエンス・ビジョンをやります。
その次は「SIエンジニアの自分戦略」

// MTI佐藤さん

遠方からこられた人もいるかと思います。きてくれてありがとうございます。
それと勉強会の会場としても提供しています。
MTIもアジャイルやスクラムというところからリーンにシフトしようと思っている。
最後に、僕は今日、結婚記念日でどういった仮説をたてれば無事帰れそうですか?

リーンスタートアップはフィードバックからの学びが重要なので、これまでの失敗例をいくつか押していただけると良いアドバイスができると思いますw



2012年8月15日水曜日

「Amazon Web Services クラウドデザインパターン 設計ガイド」読了


「Amazon Web Services クラウドデザインパターン 設計ガイド」を読みました。

技術書がとっつきにくくなる理由は、その技術なり機能なりがどのようなケースで用いられるべきかが想像しづらかったりするところです。なんだか凄そうだけど「で?」となってしまう。
しかし本書では、それぞれのパターンはどういった課題を解決し、どのような利点があるのかを簡潔に説明しているためとても読みやすくなっています。利用用途が想像しやすい。良い意味で「カタログ」になっており、紹介されているパターンやクラウドコンポーネントやサービスを組み合わせてどんなことができるかなー、と想像するのも楽しい。技術者だけでなく AWS を利用したサービスやソリューションを考えたり提案するような人も是非読むべき内容であると思いました。

文庫サイズになるか電書になっていつでも読めるようになっていると良いと思うところですが、
"CLOUD DESIGN PATTERN"
のサイト(日本語)もあるので、いつでもふりかえりが可能です。

P.186 付録3に
「利用者として、車輪の再開発をせずに、車輪を使いこなすことが大事である」
とあり、本書をしっかり読み込んで普段の仕事をより効率的かつ合理的にできたら良いなと思いました。

そして、P.131 の「もくもくと雲の写真をアップし続け、…」で著者の姿を想像してニヤッとしましたよっと。

2012年7月25日水曜日

アジャイルジャナイマーケッター




良いこと書いてあるんですが、マーケティングとしては当たりな気が……。
ただそれをアジャイル原則にかぶせて上手く書いてみたところが素晴らしいと思います。(普段うっすら考えていることを見事に言語化されてちょっとくやしいです)

しかし、何故「アジャイルマーケッター」なんて言葉がでてきたのかを考えてみました。つまり「アジャイルジャナイマーケッター」がいるのだろうと(安直な決め付け)。

  • 仮説1「マーケティングは仕事の成果が検証しづらいが数字で責任をもたされる」

まず、マーケティングの仕事はほとんどの場合、数字で責任を持たされます。リードの数、コンバージョン、サイトのPVもあるかもしれないし露骨に売上になることもあります。何かしら数字を目標にするわけですがそのほとんどは仮説です。仮説から仮説を生み出すなんとももやっとするような仕事をしていたりします。スッキリハッキリした数字がでることもありますが、その数字に至った過程においてマーケティング活動がどれほどの効果をもたらしたのかはなかなかわかりません。

  • 仮説2「マーケティングだけでビジネスは成功しない」

前段にも記述しましたが、ビジネスの成功不成功はマーケティングのみで決まるとは限りません。製品やサービスを企画して、調査して、設計して、製造工程考えて、仕入れ・調達の手配して、実際に作って、物流も手配して、実際に売ってみて、得る前にどうやってアピールするか考えて、アピールを実行して…、とつまり組織の多くの部署にまたがりかつ社外にも多くのステークホルダーを巻き込んで回していくわけです。これはマーケティングの担当者が一人くらいでがんばったところで成功を約束することはできません。よくApple の成功はスティーブ・ジョブズの類まれなるセンス(おそらくデザインとかマーケティングのことだと思う)によってもたらされたという人がいますが、それは正しくもあるんだけど、発売しているデバイスが総じて価格見合いで安価ですよね。あれは調達から始まるサプライチェーンが極めて上手く回っているからできているのであって、発想力だけでなんとかなっているものではありません。

仮説1と2より、マーケティングの仕事は数字責任はあるもののその根拠ははっきりせずしかもマーケティングだけでビジネスが成功するとは限らない、と書きました。ある意味、誠実に仕事をしようとしたら絶望的な状況なわけですが、マーケッターだって生きてくためには食べなければいけないし食べるためには稼がないとならんわけです。しかし仕事の成果は保証できない。そうしたらどうしますか? そこで「アジャイルマーケッター」のエントリーにチラチラでてきた重厚長大なマーケティングというのが登場するのだと思います。ハッキリとした成果が得られるまでに1-2年かかる計画や施策なら、少なくともその間に解雇されることはありません。つまり

  • 仮説3「アジャイルジャナイマーケッターは保身のために壮大な計画を立てる」


わけです。一度、経営陣の承認をもらっちゃえばチョロイですね。1年目いまいち、2年目がんばってみろ、3年目これが最後のチャンスだぞ、って言われても3年は在籍できるのですから。

ちょっと話が変わりますが、個人的にはマーケティングの専門家っていうのはありえるんだろうか?と思っています(私の肩書きはマーケティングだけど)。大手の企業でマスマーケティングなんかやっている人はそういった専門知識や技術があるんでしょうけど、中小企業でマーケティングをやっている人はマーケティングの知識もそこそこにビジネスドメインの知識をしっかり身に付けることが大切です。
恐らく「アジャイルジャナイマーケッター」はマーケティングのプロセスばかりが気になってしまい、実際に目の前にいる顧客や自社のスタッフを見ていないのではないか?と思うことがあります。理解しようともしていないというか。マーケティングの専門家ではあるかもしれないのだけど、そのビジネスドメインの専門家ではないわけです。「専門性なきマネジメントは無力」であるように、専門性なきマーケティングも等しく無力です。(それ以外でも、マネジメントとマーケティングは似ていると思う)

マーケティングは範囲が広く人によっても解釈が異なったりしますが、ある意味、ビジネスにかかわるほぼ全部とも言えます。当然、一人でやりきることは難しいでしょうから、ありとあらゆる手段をつかって関係者の協力を得てビジネスを動かしていくわけです。その際、その「協力を得る」ができなかったり、やりかたに問題があったりすると、「アジャイルジャナイマーケッター」になるのかもしれません。




多分ね。

2012年7月20日金曜日

「君(おっさん)、なにか危うくないか」の話について


「君(おっさん)、なにか危うくないか」の話について、他者からの承認欲求が満たされていないから発生するという仮説をたてると、その承認欲求を満たすサービスを作ればおっさんも若者も嬉しいわけであり、手っ取り早く任意に設定した年齢(自分の年齢+10とかね)を上回る人のポストに対して「いいね!」を押すFacebookアプリなんかあったらいいんではないかと思いました。

それはおいといて。

過去の経験に基づく説教は、その根拠が本人の中にしか存在せず、聞いている側は妥当性を問うことはできない(目上の人であれば尚更)ので、そういう話は「1日1回」とか回数制限を設けて使用されるのがいいんじゃないかと思います。
ウェスタン・ラリアットが必殺技だからって、ずっとウェスタン・ラリアットばっかりやってたら「しょっぱい」でしょ。

若者のために何かを気づいて欲しいと思うなら、まずは若者のコンテキストを理解することに注力する方がいいし、そのためにはじっくり話を聞いてみたらいいんじゃないでしょうか。というわけでひがさんのエントリーにはとても納得した次第です。

2012年7月19日木曜日

見慣れない形状に「クソデザインが」と言う前に、何でそのようになったのか制作者の意図に思いを巡らせる


サービスやプロダクトのデザインがリニューアルされるとだいたいにおいて「使いづらい」「改悪」「元に戻せ」「iPhoneを見習え」みたいな意見が続出したりするわけですが、ダメだと言う前にちょっとぐらい何でそうなったのかを考えるのは悪くないと思います。

先日、エアコンを使わない主義の我が家(金がないともいう)で東芝の扇風機を買ったのですが、Amazonのカスタマーレビューを見ると「だいたい良いけどリモコンの収納方法が残念」とありました。たしかにアクリルでできたリモコンケースをフックで扇風機の柱部分にひっかけるだけの作りはちょっと雑なように思えました。が、しかし、よくよく考えてみるとリモコンって本体と離れたところで使いますよね。つまり、本体にアクリル製リモコンケースを装着するシーンはそんなに多くはないはずです。むしろ、簡単な作りのリモコンケースだからこそ、ご家庭内の好きなところにちょっとした工夫で設置することもできるでしょう。意外と合理的なデザインなのかもしれません。

一見、残念に見えるのだけど、ちょっと考えてみると悪くないかも、と思えることは多々あります。この扇風機の場合はもしかしたら設計者はユーザーの利用シーンまで想定した上で、リモコンは本体にキレイに収納されるよりも離れたところで気軽に設置してもらう方が、ユーザーにとって利便性が高いと考えたのかもしれません。あくまで推測ですが。
(しかし本体コンソールに比べてリモコンそのものの作りがチープなのでたまたまなのかな?)

正しく「デザイン」をしているのであれば、そこにはユーザーに対するデザイナーの意図が存在します。その意図を汲み取ってみると、意外といいじゃんということはあるかもしれません。逆に言うと、私たちは何かをデザインする際にユーザーに対して必ず「意図」もつべきだということです。何となく良さそうだからとか、これはそういうものだから、ではなくて。




多分ね。

2012年7月17日火曜日

「How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜」を読みました。


「How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜」


ryuzee.com の @ryuzee さんからのいただきもの。とても面白かったのでイッキ読みしました♪ ありがとうございます!
そして、夏休み前の読書感想文をつらつらと。

1. マネジメントのプラクティスにも流行り廃りがある

もしかすると、マネジメントとは普遍的で一度身に付ければずっと使えるものと思っている人は多いかもしれません。それは根底の部分ではそうであるのだけれど、プラクティスに関しては流行り廃りがあります。
 同じように、20 世紀に私たちが変化を起こしてきたやり方も、失敗しつつある。かつて導入されたような、トップダウン方式で承認手続きが 8 階層なんていう変更プログラムはすでに信頼性を欠いている。ましてやそれが、本当に必要とされるものや、人々がそこに在りたいと望む有意義な未来を作り出してくれるものだなんて、誰も信じていない。
(前書き より)
大雑把な言い方をすると、20世紀型のマネジメントプロセスはその過程を如何に詳細に切っていくかに焦点が当たっていたように思えます。言い換えると、誰がやってもだいたい同じような結果になることが重要視されていました。しかし、ユーザーかデベロッパーかを問わずアジャイルなプロセスや考え方が普及しつつある今、そういうやり方は今の世の中に合っていないことがなんとなくわかると思います。
しかし、「過程を詳細に切っていき」、「誰がやってもだいたい同じ結果が得られる」は段取りとして考えたら間違ってはいません。
「ようし、お前ら好きにやっていいぞ!」
で上手くいくなら誰も苦労はしないわけです(関係ないですけど、スポーツマスコミはこういう自由放任主義のチームを取り上げたがり、根底にある規律には目も向けませんね。彼らの仕事に対する考え方がうかがい知れて興味深いですね(棒。)。
「How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜」は20世紀型のマネジメントプロセスから見たら守破離の離に相当するし、21世紀型のマネジメントプロセスとして見たら守破離の守になるのだと思います。故に「3.0」と付いているのは何となく納得できたりします。

2. 上手くいくかどうかは、プラクティスの問題だけじゃない

多くの人が経験をしているのかもしれませんが、マネジメントに関する知識を身に付けて何らかのプラクティスを現場で実践する際、導入直後はなんとなく上手くいっている気がするんだけど時間が経つとだんだん上手くいかなくなって、そのうち形骸化してしまう。これはだいたいにおいて元に戻ろうとする強い(現状維持を望む)モメントが発生するのですが、当事者たちは勘違いをしてプラクティスがイケているイケていないと思ってしまうのかもしれません。しかしその場合に問題となるのはプラクティスの良し悪しではなく、一旦取り入れた手法をどう定着させていき、その過程で発生するあらゆる障害をどのように乗り越えるかが重要であったりするわけです。この「どう乗り越えるか」について、つまり関わる人々にどのように働きかけ、巻き込み、一連の過程を連続させつつ改善ループを回していくのかが、本書の最も大事なテーマであり、マネジメント3.0の所以であるのではないかと思うわけです。

以下は、気になったポイントの抜粋です。電書(PDF)だとテキスト抽出が楽で良いですね♪
  • システムとダンスをする
検査と適応(そして予想と探索)
PDCA
  • 人を気にかける
ADKAR モデルは、次の 5 つのディメンションがある。
1. 変化する必要性の 認識(Awareness)
2. 変化に参加し、変化をサポートしたいという 欲求(Desire)
3. 変化させる方法(および変更がどのようなものか)の 知識(Knowledge)
4. 日常的に変化を実際に起こす 能力(Ability)
5. 起きている変化を継続するための 補強(Reinforcement)
  • ネットワークを刺激する
イノベーションの普及曲線
  • 環境を変える
「4+1のI」
Information 情報:現在の振る舞いからもたらされる結果について気づきを与えるための情報ラジエーターを使う。 Identity アイデンティティ:より上位のアイデンティティ(例えばコーポレートアイデンティティ)をアピールすることで、一緒に働くことの必要性を感じさせる。
Incentives インセンティブ:よい振る舞いに対して、褒め言葉や感謝のような形で、小さな褒賞を与える。
Infrastructure インフラストラクチャー:人々のまわりに作り上げたツールやインフラストラクチャは人々の振る舞いに重大な影響をあたえ、振る舞いのガイドとなる。
Institutions 組織:よい行動の基準を提供してくれる実践コミュニティや非公式の組織を紹介する。

3.まとめ

私は本書に対して、ベテランのマネージャー、経験の浅いマネージャー、これからマネージャーになる人はもちろん、マネジメントにまったく興味がない人も読むべきだと思います。何故か? それは「あなた自身をマネジメントするのは誰ですか?」という話であり、役職がなんであろうと生きて行く上で必要になる大切な技術だからです。決して人任せにしていいことではないし、仮に役職上マネジメントは別の人の担当であるとしても、その基礎的な知識もなければ上手くマネジメントされることもないと思うからです(私も身に覚えがありますが、学生のアルバイトと仕事するのは大変ですよね。当時の上司にごめんなさいと言いたい)。
そして、21世紀型のマネジメントプロセスでは、人に働きかけたり巻き込んでいくことがこれまで以上に重要となります。
ほとんどの人は他人に影響を与えたり組織を変化させたりするのがまったく得意ではない。しかし真剣になれば、より効果的なチェンジ・エージェントになる方法を学ぶことができる。(序文より)
くどいようですが、あらゆる人に一読をオススメします。

2012年7月10日火曜日

コミッショナーからのメールで思ったこと

NFLのメルマガを登録していると、シーズン開幕とかの大きなイベントや、ファンや関係者に対する重要な発表はコミッショナー名義でメールがきます。もちろん、配信システムを使って一斉に送っているのだろうけど、送る人の名前がちゃんと入っているっていうのはとても良いと思います。そのメールを受け取った人にとっては。
だからというわけじゃないですが、うちから送るメールに関しては「担当者」と匿名にせず私の名前と私のメールアドレスで送っています。私が送ると決めてやっていることだから、そこに私の名前がないのは失礼じゃないのかと思うわけです。


マーケティングというのは往々にして、マス向けの派手なPRが仕事の大半であるかのように思われることが多く、そのように考えて仕事をしている方もたくさんいらっしゃるでしょう。それはそれでマス・マーケティングの専門家としては良いのだと思います。しかし、私がやるべきマーケティングはそうではないと考えております。お客様とはなるべく対面で接して、お客様の声に耳を傾けて最適なサービスやソリューションを提供できるようにすることが大切だと考えています。マーケティングと言えども現地・現物・現人主義です。


そんなことを思いながら、いただいたメールに一通一通お返事をしたためているわけです。

2012年2月22日水曜日

「グレイトフル・デッドにマーケティングを学ぶ」のテストにでそうなところをメモした


「グレイトフル・デッドにマーケティングを学ぶ」

もともと @kuranuki さんがTwitter/Facebook/Blog でオススメしており、面白そうだなーと言っていたら @warppy_ が「あるよ」と言って貸してくれたことがキッカケ。

結論から申し上げますと、この本、めちゃくちゃ面白いです。読んでる間はずっとハッピーでハイな気分になります。マーケティングに関する本は何冊か読んだけど、そのほとんどは「組織として合理的な施策」をとることの必要性を説明していますが、本書は自分たちが「本当に好きでやりたいことをやる」ために「自分たちの頭で考える」ことを主張していて、その結果として「組織としての合理的な施策」に繋がるという、もう、いいから読んで! 読むべき!

自分用備忘録としてテストにでそうなところをメモしておきます。読んだ人なら、このメモをみれば内容を思い出せるし、読んでない人はなんのこっちゃになると思います。なんのこっちゃだけど気になる人は、↑のリンクでAmazonさんに飛んでいただいて適宜ポチればいいと思います。


Introduction
1. 従来の業界の思い込みを見直す
2. 消費者をエヴァンジェリストにする
3. 消費者に直接販売する
4. たくさんの熱心なファンを作る

Chapter 1. ユニークなビジネスモデルをつくろう
「グレイトフル・デッドは、当時活躍していたすべての他のロックバンドと正反対のやり方で利益をあげた。」
LESSON 他人とは違うビジネスモデルをあみ出す
 「グレイトフル・デッドは、ビジネスモデルの革新が、製品の革新と同じかそれ以上に重要であることを教えてくれる。」
CASE ル・ラ・ラは、オンラインで高級ブランドを買う場を作り上げた
ACTION 自分が戦いやすい土俵を作る

Chapter 2. 忘れられない名前をつけよう
 「「大好き」、「大嫌い」、「意味が分からない」……どう思われるにせよ、グレイトフル・デッドは人が覚える名前だ。」
LESSON 印象的で忘れられない名前を選ぼう
 「グレイトフル・デッドのように個性的で忘れられない名前は、成功をもたらす。」
CASE ハブスポットとデイヴィッド・ミーアマン・スコット
ACTION 記憶に残る印象的な名前を見つけよう

Chapter 3. バラエティに富んだチームを作ろう
 「グレイトフル・デッドは、バラエティに富んだスキルを組み合わせた相乗効果で、前代未聞の 1+1=3 のサウンドを作り上げた」
LESSON 異なる才能がある人を集めよう
 「自分たちが専門としている分野や、なじみのある分野以外から、能力のある人を連れてくることが重要である。」
CASE デジタルの女王ジュリア・ロイがCOACHで活躍
ACTION 会社のマーケティング部門を見直そう

Chapter 4. ありのままの自分でいよう
 「ファンは、グレイトフル・デッドのい”偽りのない本物らしさ”に親しみを覚えた。」
LESSON 自分の真の姿を隠そうとするな
 「グレイトフル・デッドは、透明性さえあれば、過ちはすぐに許してもらえるものだと教えてくれる。」
CASE セールスフォース・ドットコムの失敗と成功
ACTION 社員に自由を与えよう

Chapter 5. 「実験」を繰り返す
 「グレイトフル・デッドは、グループとしても個人としてもいろんな音楽の形式とジャンルに挑み、ユニークなライブを生み出した。」
LESSON 常に新しい実験をしよう
 「グレイトフル・デッドは、リスクを取り、新しいことに挑み、失敗と成功から学び、前者し続けることを教えてくれる。」
CASE ドロップボックス「素早く学び、何度も学ぶ」
ACTION マーケティング部門が実験をしてみる

Chapter 6. 新しい技術を取り入れよう
 「ライブで技術を活用したためにグレイトフル・デッドは更にクリエイティブになり、最も成功したツアーバンドになった。」
LESSON 最新の技術を積極的に取り入れよう
 「グレイトフル・デッドは、テクノロジーを取り込むことでクリエイティブなプロセスが促進され、最高レベルの成功をもたらしてくれることを教えてくれる。」
CASE アメリカ国防総省も取り入れている新しいメディア技術
ACTION 会社のソーシャルメディア用ガイドラインを作ろう

Chapter 7. 新しいカテゴリーを作ってしまおう
 「グレイトフル・デッドは音楽ジャンルの境界を超えて独自のサウンドを作り出し、他のバンドとは異なる存在になった。」
LESSON これまでにないカテゴリーを作ってしまえ
 「ライバルがいない新しい市場を作るためには、グレイトフル・デッドのように常識を無視すればよい。」
CASE 新しい投資家のカテゴリーを作り上げたYコンビネーター
ACTION 業界の境界線を書き換えよう

Chapter 8. 変わり者でいいじゃないか
 「グレイトフル・デッドは、自分たちが変わり者でいることで、ファンにも風変わりであることを奨励し、クリエイティブに表現する機会を与えた。」
LESSON 他人とは異なる自分でいたい人を狙え
 「私たちは、ある意味ではみんな変わり者なのだ。賢い会社は、変わり者を理解し、そこから市場を作り出す。」
CASE ファットでハッピーなニュー・ベルジャン醸造会社
ACTION 変わり者を育てよう

Chapter 9. ファンを「冒険の旅」に連れ出そう
 「グレイトフル・デッドは、「グレイトフル・デッド体験」が何であるかを、ファンに決めさせた。ファンを自分たちと一緒に旅する対等なパートナーとして扱ったのだ。」
LESSON 親密な絆を作る冒険の旅に招待しよう
 「コミュニティこそが、自分たちが何者であるかを決める。企業は自分たちの考えを顧客に押し付けることはできない。」
CASE バートン・スノーボードの冒険の旅
ACTION マーケティングのメッセージをコントロールしようとするな

Chapter 10. 最前列の席はファンにあげよう
 「グレイトフル・デッドは、ツアーの情報をファンに真っ先に知らせ、最も良い席を取れるようにし、その忠誠心を駆り立てた。」
LESSON 忠実なファンを大切にしよう
 「配慮と敬意を持って消費者に接することこそ、情熱的なファン層を築く秘訣だ。」
CASE バラク・オバマとファンを最優先すること
ACTION 最も忠実なファンに絞った企画をしよう

Chapter 11. ファンを増やそう
 「グレイトフル・デッドは、音楽業界でいち早くデータベース・マーケティングを取り入れたバンドだった」
LESSON ファンと直接つながろう
 「グレイトフル・デッドは、顧客や消費者と個人的なつながりを作り、連絡を取るために最新の技術を利用することを教えてくれる。」
CASE ハブスポットはウェブサイト・グレーダーで「リーチ」を拡大した
ACTION リーチを増やそう

Chapter 12. 中間業者を排除しよう
 「グレイトフル・デッドは、中間業者を排除して、ファンにチケットを直接販売した。」
LESSON お客さんに直接販売しよう
 「グレイトフル・デッドは、自分と顧客との間にある何層もの中間業者を取り去り、顧客を直接取り込むことを教えてくれる。」
CASE グーグルは広告代理店の必要性をなくした
ACTION お客さんと直接つながろう

Chapter 13. コンテンツを無料で提供しよう
LESSON コンテンツを無料にすることで「リーチ」を増やそう
 「ファンにライブの録音を許したことが、グレイトフル・デッドの音楽に人々が触れる機会を増やし、新たなファンの獲得と売上の増加につながった。」
CASE MySQLはデベロッパーにソースコードを無料で提供している
 「グレイトフル・デッドは、コンテンツを無料で解放すると、より多くの人々が自社について耳にするようになり、結果的に取引してくれるようになると教えてくれる。」
ACTION 得ようと思ったら、まず与えなければならない

Chapter 14. 広まりやすくしよう
 「グレイトフル・デッドが禁止しなかったために、その音楽はファンによって広めやすくなった。」
LESSON 口コミが広まる工夫をしよう
 「グレイトフル・デッドは、消費者や顧客がコンテンツを広めやすいように工夫すれば、製品を広く知ってもらうことができると教えてくれる。」
CASE なぜマッシャブルのコンテンツは広まるのか
ACTION あなたのコンテンツを広めやすくしよう

Chapter 15. フリーから有料のプレミアムへアップグレードしてもらおう
 「グレイトフル・デッドは、ファンがライブをタダで録音するのを奨励したが、より品質の高いものを求める人のために、自分たちが録音したもののを直接販売している。」
LESSON 無償版を高品質の有料版へアップグレードしてもらおう
 「グレイトフル・デッドは、最も情熱的なファンは最高の品質を得るために、プレミアム価格を払うことを教えてくれる。」
CASE 電子書籍リーダーのソフトを無料で与えて専用端末を売る
ACTION 無料版を作成しよう

Chapter 16. ブランドの管理をゆるくしよう
 「グレイトフル・デッドは、そのブランディングにおいても、即興演奏のようなスタイルを取った。」
LESSON ブランドを厳密に管理しすぎないようにしよう
 「グレイトフル・デッドは、ブランドの「個性」を表現すれば、見た目が多少違っていても、ファンは気づいてくれることを教えてくれる。」
CASE グーグルは、ドゥードゥルで企業イメージを明るくした
ACTION デザイナーたちに自由を与えよう

Chapter 17. 起業家と手を組もう
 「グレイトフル・デッドは、自分たちのロゴを付けた商品を売る行商人に「ノー」と言うのではなく、使用を許可した。」
LESSON ライバルを味方にしてしまおう
 「自社のブランドを使って収入を得たい個人事業者や新興企業がいたら、探し出して提携してみよう。」
CASE アマゾンの世界で最も人気があるアフィリエイトプログラム
ACTION 自社の製品やアイディアをまねする者と提携してしまおう

Chapter 18. 社会に恩返しをしよう
 「グレイトフル・デッドはとても気前がよく、そうしたブランドイメージが、彼らの成長と成功を助けた。」
LESSON 真心をこめて慈善事業を選ぼう
 「グレイトフル・デッドは、一貫性がある継続的な社会への恩返しこそが、非常に重要な恩恵を企業にもたらすと教えてくれる。」
CASE ドナルド・マクドナルド・ハウス・チャリティーズ
ACTION 自分のコミュニティに恩返しをしよう

Chapter 19. 自分が本当に好きなことをやろう
 「グレイトフル・デッドは、自分たちがやっていたことが本当に好きだったのでそれをやり通した。そしてもちろん、結果的に成功した。」
LESSON 本当にやりたいことをしよう
 「グレイトフル・デッドは、他人の夢ではなく、自分自身の夢を生きることを教えてくれる。」
CASE ビル・ゲイツは、自分の人生の主導権を握っている
ACTION 今、この瞬間を楽しもう

本書の発刊によせて ビル・ウォルトン(NBAスーパースター)
「ちゃんと見さえすれば、思いも掛けない場所に光を見出すこともある……。」

2012年2月19日日曜日

デブサミ2012の感想

デブサミで思ったことをつらつらと。

まず、東さんのセッションで、この10年間のとくに最近において「ユーザーニーズと提供者の都合」のパワーバランスが前者に傾いたという話が今回のデブサミ全体で共通するトピックであると思いました。ちょっとゲームのルールがこれまでの延長線上からだけでは対応していくのは無理なんじゃないかと思うような。自分でも思っていたのだけど今回のデブサミに行ってよりその現実を付きつけられたというかなんというか。

業務系のシステム開発の現場では、リーマンショックの影響っていうのはそれなりにあって、案件規模が小さくなったり、短納期になったりといったことがあったと思うのです。外的要因として、システムを発注する顧客側がシステムに対して今まで通りには投資することができなったということでしょう。その結果が値下げの交渉であったり、いっそありものつかっちゃえーなSalesforceやGoogle App Engineの導入が進んだのではないのかと。

ゲームの方はというとソーシャル系のものやApp Storeの影響があって、ちょっとお金出せば遊べる、あるいは1円も払わなくても遊べたりするわけです。私が子供の頃、高くてめったに買えなかったKOEI三国志のシリーズは14,800円で提供されていたものがiPhone版になると1,200円で販売されました。10分の1以下です。しかし、それでもApp Storeの文脈でみたら1,200円って高いと思えますよね。だったらもっと安いアプリで遊ぶわーみたいな。ちょっとすごい世界です。

世の中というものは「安くて簡単」な方に流れるもので、服飾の世界なんかみればわかるんですけど、一人ひとりに合わせて誂えていたものが、いつしかパターンオーダーとなり、それが店頭で吊し服として売られるようになり、それが更に値段をどんどん下げているわけです。どこでも買える大量生産されている服ってうーん…、って思うんですけど安いしその辺で買えて便利だから、それでいいやーってなっちゃうわけですよ。(個人的には、何を着るか以上に、それをどう着るかの方が大事だと思うようになったので、服そのものの価値はそれほど感じ無くなったんだよなー…)

つまり、一般的なユーザーからしたらソフトウェアに対して払ってもいいと考える金額が下がる傾向にあり、ここ数年はその流れが一気に加速したわけです。

コストのダウントレンドが顕著であれば、対応策の一つとしては売る相手を増やすというのがあります。グローバルな市場にでていくわけです。しかしこれも哀しいかな、世界に散らばる強敵と書いて友と読む強敵達は、友な要素がまったくなく、むしろ日本国内の市場すら侵食されっぱなしな状態です。

さて、この状況を打開するにはどうするか? 選択肢としてはすでに普及しているものを駆逐するか、その上にのっかって美味しいところをもっていくしかないわけです。前者をやるのは体力的に相当しんどいので、多くの組織や個人は後半を選ぶことになります。その場合、すでに存在するプラットフォームを利用して、利用者や顧客に対してこれまでのITシステムやソフトウェアではできていなかったまったく新しいものを創造する必要があるのではないでしょうか。既存システムの延長線上にとどまらない、ユーザーのワークスタイルやライフスタイルそのものを変えてしまうようなレベルです。

「まったく新しいものを創造する」のは当然難しく一朝一夕でできるものではありません。イノベーションは継続的な試行錯誤の積み重ねからしか生まれないのです。そして、「ユーザーニーズと提供者の都合」のパワーバランスが前者に傾いたというのは、単純に既存業務をそのままITシステム化すればいいとか、あるいは既存ITシステムをなるべくそのままリプレイスすればいいとかの話ではないでしょう。組織のビジネス(収益)に貢献しつつ、実際に使うユーザーにとって役立つものになっている。これがコストのダウントレンドと合わさることで、開発者からみたらより困難な時代になっていくのかもしれません。

しかし、ちょっと良い目もあるのかなと思うところがあって、このような厳しい状況下では今まで以上に合理的にやっていく必要があるわけで、そういう時にリーンの考え方が普及すれば、あらゆる現場や組織が無駄を排除するでしょう。そしてより実効的で早い意思決定のプロセスが重宝されるはずです。それは局所的なものではなく、組織やビジネスモデル全体を俯瞰した上で行われるべきです。またビジネスとITの融合が相当進んだ今となっては、ビジネスとITが分離したまま話を進めるのは無駄もいいところで、両者を一緒にして短期間で目指すべき道筋を発見していく必要があり、そこにはデザインの力がキーになってくると考えられるわけです(そこで「サイクロン」ですよ、と言いたいw)。

さて、話をコストのダウントレンドに戻します。アジャイルは開発の現場に良い文化をもたらしたと思います。しかし今までのアジャイルでこのえげつないまでのダウントレンドを乗りきれるのでしょうか? これはアジャイルがどうたらというよりは、今のやり方でこの先もやっていけるのだろうか? そういう不安があります。思うに、コストという避け用のない現実と向きあって収益の流れから考え直す必要があるのかもしれません。つっこんだ人月の分だけコストを請求するモデルがいつまで続けられるのか…。これは倉貫さんのお話は解決策の一つであると思います。
そして、ダウントレンドに対して戦えるだけの武器を揃える必要もあるでしょう。当然、銀の弾丸はないので、現場・組織、あらゆるレイヤーで徹底的な効率化をしていくことも必要です。

さて、まとめますと、非常に厳しい世の中だなーという認識が強くなりました。いま書いた話だって「できんの?」って聞かれたらできる保証はありません。でも問題の箇所がはっきりしてきただけましだし、やってみないことには何にも変わらないのだから、だったらやってみようかと。そう思ったらひたすら動きまわっていくしかない。そんなデブサミ2012の感想です。




多分ね。

p.s.
セッション合間の立ち話や、サインをもらう時、そしてお酒を飲みながらいろんな方と話をしていろいろ勉強になりました。デブサミに関わったすべての人に感謝です。

2012年1月28日土曜日

Web Memo 20120128


今日は気になるエントリーが多かったので、おためしでまとめてみましたよっと。

”RAYMOND CAMDEN'S BLOG”
PhoneGap RSS Reader

PhoneGap RSS Reader - Part 2

PhoneGap RSS Reader - Part 3

A database utility class for PhoneGap

New Adobe Inspire Magazine out (with an article by yours truly...)

PhoneGap 記事の嵐。モバイルアプリ開発なんちゃら(フレームワーク、ライブラリ、その他)はいっぱいありますね。おっかけるの大変ですね。選ぶのも大変そうですね。


”LukeW Ideation + Design”
Apple's Numbers in January 2012
Appleのプロダクトがどんだけ普及しているのかがわかるリンク。ソースが全部TC(いいのかわるいのかわからんけど)

”The Space For App Developers”
HTML5 for App Developers: Eclipse

HTML5 for App Developers: Debugger

HTML5+JavaScript コーディングをEclipseでやってー、デバッガーいれてーをビデオで説明。


”Adobe Labs”
Adobe Flash Player 11.2 Beta for Desktops

”Adobe AIR 3.2 Beta”

”Multi-threaded video decoding”がけっこーインパクトありそうな気がする。


”Crisp's Blog”
Great Retrospectives

これはイイこと書いてあるわー!




多分ね。

2012年1月17日火曜日

マーケターのひとりごと

エンジニアに記事執筆を依頼したり、セミナーの講師をやってもらうことで、その人の市場価値は上がると思います。
そして組織が人で構成されている以上、そこにいる人の市場価値の向上は組織の市場価値の向上に繋がります。
エンジニアの会社に属する非エンジニアである私ができる組織への貢献の一つのやり方です。



多分ね。

2012年1月6日金曜日

私が歩いている道はかつて誰かが歩いた道でありいつか誰かが歩く道。
そう思ったら大概の事は腹が立たない。
むしろ謙虚であるべきと思える。

そんなことに気がついた今日この頃。

この気づきによりまた大人になった!と思う反面、こういうエントリーを書くあたり厨二病って治らないことも気づく。




多分ね。

2012年1月4日水曜日

【備忘録】2012年の目標や方針

一応メモっときますよ。

その1:狙って三振を取れる投手になる!
ソフトボールの話です。そのためにはコントロールをよくしないとね。ボールボールだとそもそも振ってくれんし。

その2:とりあえず風邪を治す!
ぜんぜん治らん…。歳? 歳か? 歳のせいか!?

その3:月1以上のペースで記事を書く!
インプットを増やしたければアウトプットを増やせっていうのはよく言うけど、アウトプットを増やすにはインプットの速度を上げることも大事だよね。そしてインプットとアウトプットのサイクルを確立できる人は長くやっていけるのだろうし、そのサイクルが確立できない人がいわゆる一発屋だし、そもそもアウトプットをしないことには人生が前に進んでいかんのです。

その4:痩せる!
「太った?」「貫禄でたね?」「おいどうした!何があった!?」とか言われすぎるので、そろそろ痩せる。

その5:サイクロンをどうにかする!
手前味噌だけどサイクロンはとてもよく出来たスキームだと思う。そして多くの可能性をもっていると思う。なるべく多くの人を巻き込んでいきたい。これは開発者、開発会社だけではなく多くの業種・業界の人達とやっていきたい。そのための手段は全然ないんですががががー。

その6:乱読再開
去年は洋書を読もうとか目の前の仕事等々に入れこみすぎて読書量を減らしてしまった。今年は隙間の時間や移動時間は読書につぎ込む。今日・明日の仕事のために貴重な読書時間を削ることは一切やらない。

その7:卒園アルバム
うっかり引き受けてしまった卒園アルバム制作をしっかりやりきる。しかし、私、デザイナーじゃないんだけどな…。

その8:怒らない
今年は仏のタケハラさんでいきますよ。




多分ね。

【追記】
その9:「システム開発が上手くなった」を共有する何か
 どうやるかはだいたい考えてあるので、あとは声がけと日程調整だけ…。